Jak podzielić zadania w małym zespole, gdy każdy ma wiele ról

Wprowadzenie: dlaczego w małym zespole podział zadań wymaga innego podejścia

W małym zespole, w którym każda osoba łączy kilka funkcji, podział zadań „do stanowisk” przestaje działać: stanowisko nie odpowiada rzeczywistemu zakresowi pracy. Centrum Dobrego Wychowania (cdw.edu.pl) opisuje mechanizm, który pojawia się, gdy jedynym kryterium przypisania osoby do zadania jest pytanie „kto wykona to zadanie najlepiej?”. Część osób trafia wtedy do wielu zadań, a części nie przypisuje się żadnego. Autorzy wskazują też, czego należy się spodziewać, jeśli nawet bardzo odpowiedzialnej i skutecznej osobie przypisze się za dużo zadań: nie będzie w stanie ich wykonać.

Skutkiem są dwa równoległe problemy: przeciążenie kilku osób i luki odpowiedzialności przy zadaniach, które formalnie nie mają właściciela. Alternatywą dla hierarchii stanowisk jest praca oparta na rolach. W holakracji role rozdziela się pomiędzy zatrudnionych, ale nie przyjmują one formy standardowych stanowisk pracy. Nie trzeba więc sztywno trzymać się przypisanej roli, lecz można podejmować się kilku zadań jednocześnie, wykorzystując swój talent i doświadczenie (omówienie holakracji, inewi.pl).

Do tego dochodzi warstwa organizacyjna. Opracowanie o pracy hybrydowej z Repozytorium Politechniki Warszawskiej wymienia wśród kwestii do uregulowania miejsce wykonywania pracy, obowiązki pracownika i pracodawcy, czas pracy oraz sposoby raportowania. W zespole, w którym role się przenikają, te ustalenia trzeba powiązać z konkretnymi zadaniami, a nie z ogólnym opisem współpracy.

Zacznij od ról i kompetencji, nie od sztywnych stanowisk

Punktem wyjścia jest analiza kompetencji każdego członka zespołu, a nie formalne kwalifikacje z CV. hirewise.pl zaleca obserwację praktycznych umiejętności rozwijanych przy poprzednich zadaniach oraz tego, jakie rodzaje pracy sprawiają danej osobie największą satysfakcję i w których osiąga najlepsze rezultaty. Kluczowym narzędziem są rozmowy indywidualne, podczas których pracownicy ujawniają umiejętności, o których istnieniu przełożony nie wiedział. Przykład ze źródła: osoba zatrudniona jako analityk ma jednocześnie mocne umiejętności komunikacyjne przydatne w kontaktach z klientami.

Drugim elementem jest udokumentowanie zakresu odpowiedzialności: opis odzwierciedlający rzeczywiste zadania danej osoby, na tyle precyzyjny, aby każdy wiedział, za co dokładnie odpowiada. hirewise.pl podkreśla, że takie opisy nie powinny być sztywne, bo w dynamicznym środowisku zadania często się zmieniają. Mają być traktowane jako żywe narzędzia, aktualizowane razem z potrzebami organizacji i rozwojem pracowników.

Trzecim elementem jest profil kompetencyjny, czyli opis umiejętności, wiedzy i doświadczenia danej osoby, uzupełniony o jej potencjał rozwojowy. Taki profil służy dwóm decyzjom jednocześnie: komu przydzielić dane zadanie oraz jakie szkolenia zaplanować. Podobną logikę opisuje model holakracji, w którym każda rola ma własny opis, na tyle dynamiczny, że łatwo dopasować go do nowych celów, obszarów i zadań (inewi.pl).

Wybierz punkt wyjścia: lista zadań czy lista ludzi

Centrum Dobrego Wychowania opisuje dwa sposoby podziału zadań, z których każdy ma swoje plusy i minusy. Pierwszy, popularniejszy, zaczyna się od zadań: przeglądasz listę zadań i przyporządkowujesz każdemu z nich osobę, która wykona je najlepiej. Drugi zaczyna się od członków zespołu: przyglądasz się ludziom i każdemu przyporządkowujesz zadanie, które zrobi najlepiej lub które najbardziej go rozwinie. Źródło ilustruje to przykładem zespołu klasowego liczącego 20 osób, który dzieli zadania przy organizacji szkolnej akademii.

Ograniczenie pierwszego podejścia jest bezpośrednio opisane w tym samym materiale: gdy kryterium jest wyłącznie „kto wykona to zadanie najlepiej?”, część zespołu dostaje po kilka zadań, a część żadnego, a osoba przeciążona nie dowozi tego, co przyjęła. Drugie podejście opiera się na tym, że znasz kompetencje i potencjał rozwojowy poszczególnych osób. Dlatego wymaga wcześniejszego zebrania profili kompetencyjnych i ustalenia, które zadania są na tyle krytyczne, że nie mogą być poligonem rozwojowym.

W praktyce małego zespołu oba kierunki trzeba stosować naprzemiennie: od zadań do osób przy pracach o wysokim ryzyku i krótkim terminie, od osób do zadań przy pracach powtarzalnych i takich, na których ktoś ma się nauczyć nowej kompetencji.

Podejście do podziału zadań: od zadań vs. od osób

Jedno zadanie, jedna odpowiedzialna osoba

Niezależnie od tego, czy listę budujesz od zadań, czy od ludzi, każde zadanie musi mieć jedną konkretną osobę odpowiedzialną — także wtedy, gdy ta osoba pełni równolegle kilka innych ról. hirewise.pl wiąże tę zasadę z precyzją opisów: dokumenty zakresu odpowiedzialności mają być na tyle dokładne, aby każdy wiedział, za co dokładnie odpowiada. Holakracja dokłada do tego odpowiedzialność za własne decyzje — w tym modelu każdy pracownik podejmuje decyzje sam i bierze za nie odpowiedzialność (inewi.pl).

Właściciel zadania to osoba, która odpowiada za jego domknięcie, również wtedy, gdy część pracy wykonują inni członkowie zespołu. Żeby taki przydział był wykonalny, przy zadaniu trzeba zapisać co najmniej: oczekiwany efekt, termin oraz kryterium odbioru. Bez tych trzech elementów „właściciel” staje się wyłącznie osobą, do której wraca się z pytaniami o status.

Rozdzielenie ról od zadań pozwala też uniknąć sytuacji, w której jedna funkcja automatycznie oznacza wszystkie zadania z danego obszaru. Osoba może odpowiadać za obszar merytorycznie, a konkretne zadania w tym obszarze mieć przypisane komu innemu — z jasno wskazanym właścicielem każdego z nich.

Grupuj zadania i ustalaj priorytety

Centrum Dobrego Wychowania podaje trzy kroki porządkujące podział zadań: opisanie zadań tak, aby wykonanie każdego z nich zajęło mniej więcej tyle samo czasu; porangowanie ich od najważniejszych do najmniej ważnych (ewentualnie od najtrudniejszych do najłatwiejszych); a następnie przystąpienie do przydziału. Źródło od razu zaznacza zastrzeżenie do pierwszego kroku: wyrównanie czasu jest trudne, bo różne osoby mogą wykonać to samo zadanie w różnym czasie.

hirewise.pl wskazuje, że pierwszym krokiem w tworzeniu systemu priorytetyzacji jest określenie kryteriów, według których ocenia się ważność poszczególnych zadań. Kryteria muszą być wspólne dla całej listy, inaczej ranking przestaje cokolwiek znaczyć — zadanie opisane jako „pilne” przez jedną osobę i „do zrobienia w tym tygodniu” przez drugą nie daje się porównać.

Zadania tego samego typu warto łączyć w bloki, np. wszystkie ustalenia z jednym klientem albo wszystkie prace wymagające tego samego narzędzia. Blok skraca czas przełączania między kontekstami i ułatwia oszacowanie obciążenia, a jednocześnie pozwala nadać priorytet całemu blokowi, gdy zmienia się sytuacja.

Równoważ obciążenie z rozwojem

Szacowanie czasu musi być przypisane do osoby, nie do zadania. Centrum Dobrego Wychowania zwraca uwagę, że różne osoby wykonują to samo zadanie w różnym czasie, dlatego próba wyrównania zadań „po średniej” nie chroni przed przeciążeniem. Punktem odniesienia są realne kompetencje i dostępność danej osoby, a nie typowy czas realizacji danego typu pracy.

Dostępność to nie tylko kalendarz nieobecności. W pracy hybrydowej trzeba ustalić miejsce wykonywania pracy oraz czas pracy, a więc to, kiedy dana osoba jest realnie dostępna dla zespołu (opracowanie o pracy hybrydowej, Repozytorium Politechniki Warszawskiej). Dopiero na tak ustalonej dostępności można nakładać przydziały zadań.

Odróżnienie „kto zrobi najlepiej” od przydziału rozwojowego jest decyzją, którą trzeba podjąć świadomie dla każdego zadania. Centrum Dobrego Wychowania definiuje drugi wariant jako przypisanie zadania, które osobę najbardziej rozwinie, a hirewise.pl pokazuje, że profile kompetencyjne zawierają potencjał rozwojowy właśnie po to, by takie decyzje podejmować i planować na ich podstawie szkolenia. Zadanie rozwojowe wymaga zaplanowania czasu na konsultację i sprawdzenie efektu — bez tego „rozwojowy” przydział kończy się poprawianiem cudzej pracy po terminie.

Ustal rytm statusów i aktualizacji ról

Krótkie, regularne raportowanie utrzymuje podział zadań w zgodzie z rzeczywistością. Sposoby raportowania są jednym z elementów, które trzeba uregulować przy pracy hybrydowej, obok miejsca wykonywania pracy, obowiązków pracownika i pracodawcy oraz czasu pracy (Repozytorium Politechniki Warszawskiej). Stały format statusu obejmujący to, co zostało zrobione, co blokuje realizację i co jest następne sprawia, że przegląd nie zamienia się w odtwarzanie historii projektu.

Przegląd obowiązków musi być równie regularny jak statusy. hirewise.pl wprost stwierdza, że opisy stanowisk wymagają regularnych aktualizacji i powinny ewoluować razem z potrzebami organizacji i rozwojem pracowników. Ta sama zasada dotyczy ról: w holakracji opis roli jest dynamiczny i łatwo dopasować go do nowych celów, obszarów i zadań (inewi.pl).

W zespole, w którym role zmieniają się szybko, aktualizacja powinna następować przy każdej zmianie priorytetów lub składu zadań, a nie raz na kwartał według kalendarza. Inaczej dokumenty opisują poprzednią wersję zespołu, a ludzie i tak pracują według ustaleń z rozmów.

Wspieraj podział zadań widocznym procesem

Modelowanie procesów jest określane jako serce każdego systemu workflow, a edytor procesów pozwala zespołom samodzielnie projektować, rozwijać i optymalizować własne przepływy pracy (materiał producenta systemu Plusworkflow, suncode.pl). Dla małego zespołu liczy się to, że projektowanie nie wymaga zamawiania usługi zewnętrznej przy każdej zmianie — zespół może sam poprawić schemat, gdy zmieni się podział obowiązków.

Drugi istotny element to odwzorowanie struktury. Jak wskazuje ten sam materiał, struktura organizacyjna rzadko jest jednorodna i statyczna: firmy działają w modelach macierzowych, projektowych, wielooddziałowych lub holdingowych, a role, odpowiedzialności i relacje decyzyjne często nie wynikają z jednego centralnego systemu. Wiele narzędzi workflow wymaga jednak oparcia całej struktury na jednym źródle danych. Opisywane rozwiązanie ma umożliwiać budowanie rozproszonej struktury organizacyjnej, w której dane o użytkownikach, rolach i zależnościach pochodzą z wielu źródeł jednocześnie.

W małym zespole wystarczy prosty schemat obejmujący trzy warstwy: kroki przepływu zadania, właściciela każdego kroku oraz miejsca, w których zapada decyzja (kto akceptuje efekt, kto może zmienić priorytet, do kogo trafia eskalacja). Taki schemat pokazuje, gdzie zadanie zatrzymuje się bez właściciela, i pozwala dołożyć kolejne obszary stopniowo, bez przebudowy całości.

Najczęstsze pułapki i sposoby ich unikania

Przydzielanie zadań wyłącznie według kryterium „kto zrobi to najlepiej” prowadzi do tego, że część osób ma kilka zadań, a część nie ma żadnego, a osoba przeciążona nie realizuje przyjętych zobowiązań (cdw.edu.pl). Zabezpieczeniem jest limit przydziałów na osobę i sprawdzenie listy przed jej ogłoszeniem: kto z zespołu nie dostał żadnego zadania i dlaczego.

Sztywne opisy ról i stanowisk to druga pułapka. hirewise.pl podkreśla, że opisy stanowisk nie powinny być sztywne i wymagają regularnych aktualizacji, a model holakracji pokazuje role bez formy standardowych stanowisk pracy, z dynamicznym opisem dopasowywanym do nowych celów i zadań (inewi.pl). Sztywny opis szybko przestaje odpowiadać temu, co ludzie faktycznie robią, i przestaje być używany przy podejmowaniu decyzji o przydziale.

Trzecia pułapka to brak aktualizacji po zmianie priorytetów — lista zadań i przypisane osoby zostają w wersji sprzed zmiany, a zespół pracuje według ustaleń z rozmów. Czwarta to system, który wymaga jednego źródła danych o strukturze, podczas gdy role i zależności decyzyjne są rozproszone w modelu macierzowym lub projektowym (suncode.pl) — wtedy odwzorowanie przestaje odpowiadać rzeczywistości, a zespół obchodzi proces zamiast z niego korzystać.

Zalety i wady sztywnych opisów stanowisk w małym zespole